”Ålderdomlig organisation hindrar kommunerna från att vara effektiva”
Doktoranden Peter Kenttä säger att tjänstemän som lever i sin egen bubbla, och chefer som behandlar anställda som barn, skapar problem och bidrar inte till en välmående organisation.
— Om människor arbetade på ett smart sätt skulle det inte finnas ett behov av organisationskonsulter.
När Peter Kenttä, diplomingenjör vid Aalto-universitetet, imorgon disputerar med en avhandling i tillämpad filosofi och organisationsforskning, avrundas en åtta år lång utredning av hur organisationer bäst jobbar för att säkerställa de anställdas välmående.
Sporrad av sin handledare, filosofen Esa Saarinen, tog han sig an välmåendefrågan delvis för att den, utgående från ett organisationsperspektiv, var något av en vit fläck på kartan.
— Det framstod som lite märkligt, speciellt med tanke på hur mycket diskussionen om välmående är framme i samhället överlag.
Växelverkan hjälper eller stjälper
Greppet i avhandlingen ”A Grammar of Interactional Wellbeing in Organizational Settings” är praktiskt, säger Kenttä. Frågan om hur vårt välmående ska förbättras knyts inte till abstrakta och högtflygande teorier, utan till teorier som ska kunna användas i organisationerna.
Det här betyder, säger Kenttä, att avhandlingen är fokuserad på växelverkan mellan människor i en organisation och inte individcentrerad. En individcentrerad teori skulle ge ett missvisande resultat.
— Avhandlingens perspektiv är holistiskt. Det är växelverkan mellan individer som antingen stärker eller drar mattan undan välmåendet. Det är organisationer, inte individer, som stödjer välmåendet.
Kenttä har för sin avhandling genomfört 42 intervjuer med anställda på det han kallar för en kunskapsintensiv organisation. Organisationen är anonym, eftersom också negativa aspekter lyfts fram, men Kenttä säger att den bär likheter med bolag som Nokia och Wärtsilä.
— Intervjuerna har jag gjort för att förstå växelverkans grundstrukturer, varför vissa bygger välmående och andra river. En del handlar om enkla sammanhang, andra är mera komplexa.
Chefer som föräldrar, anställda som barn
För att förklara de här strukturerna använder Kenttä begrepp som var och en kan begripa: ”barn”, ”vuxen” och ”förälder”. Det handlar om vilken av dessa roller som anställda och chefer tar eller tillskrivs i en organisation.
Om en chef antar föräldrarollen, och anser sig veta allt bäst, så tillskrivs de anställda rollen som barn, och förhållandet blir asymmetriskt.
— Om en chef kör över allt som de anställda föreslår så behandlar han dem som barn. Att inte tas seröst orsakar illamående. Det kan också hända att anställda agerar som barn, och därmed ger chefen föräldrarollen.
Kenttäs poäng är, att i en organisation där anställda och chefer behandlas som vuxna finns ett större utrymme för att involvera alla i arbetet med att till exempel lösa problem. En fråga från en anställd till en chef kan mötas med en coachande attityd, där den anställdas egen åsikt efterlyses.
— Det leder till en sparrande växelverkan, inte till en ond cirkel där rollerna som barn och förälder stärks. De som fastnar i en barnroll vill ofta lämna organisationen, eftersom de upplever att de inte utvecklas, har inget att bidra med eller tycker att arbetsplatsen är oproffsigt ledd.
Det finns också exempel på mer komplicerade situationer, där motsättningar finns inbyggda i organisationens strukturer, säger Kenttä. Det kan handla om att man i en organisation vill fatta långsiktiga beslut, medan organisationens ledning tänker mera på att maximera vinsten på kort sikt.
Föråldrat tankesätt i kommunerna
Kenttä säger att de olika rollerna kan fungera som hjälpmedel för anställda och ansvariga inom en organisation att bli varse om situationen. Det kan i sin tur leda till att problemlösningarna blir gemensamma, även om det inte garanterar att lösningen blir den rätta.
— Man kan åtminstone se varför man lyckats eller misslyckats, och fundera på hurdana processer som stödjer växelverkan. De här processerna kan designas för att bygga välmående i organisationen.
Du har undersökt ett privat företag men gäller det samma för den offentliga sektorn, till exempel kommuner?
— Utgående från min bakgrund som konsult skulle jag säga att även om organisationer på den privata sidan har plattats till snabbare så ser man samma trend i kommunerna. Men det finns strukturer i kommunerna som är dåliga. Främst handlar det om synen på tjänster, alltså att en tjänst följer med ett visst område och att den anställda inte behöver bry sig om något utanför det området. Det är ett gammaldags sätt att se på byråkrati. Det gynnar inte kunskapsorganisationen och det föder inte växelverkan.
I det här avseendet har den privata sektorn, som bygger organisationer utgående från enheter och team, en fördel. Hur en enhet klarar sig påverkar organisationen, medan kommunernas tjänstestrukturer uppmuntrar till att enbart fokusera på den egna biten av helheten.
— Tankesättet att ”jag behöver inte göra något annat” är föråldrat men sitter stadigt i kommunfinland. Det handlar om att minimera risken istället för att maximera nyttan, det vill säga att man i rädsla för att göra något utöver sitt jobb inte heller bidrar till organisationen.
Är det här tankesättet förlegat också därför att verkligheten, som kommunen ska spegla och jobba med, inte låter sig indelas utan snarare är tvärsektionell?
— De som är i framkant av utvecklingen befinner sig där olika kunskapsområden möts. Det finns också många offentliga innovationer som får samhället att fungera bättre, vilket tyder på att det lönar sig att fundera på lösningar ur många olika synvinklar; att slår sina kloka huvuden ihop och försöka bygga något som är större än en själv.
Bidrar också till kostnadseffektivet
Kenttä säger att det här sättet att jobba ska göras klart redan i rekryteringsskedet när organisationer anställer. En anställd ska kunna be om hjälp och bolla idéer, men förutsättningarna ska vara att i en platt organisation håller ingen den anställdas hand. Hen ska bidra med sin kunskap till organisationen, och inte låt kunskapssökandet begränsas av arbetsuppgiften.
Den växelverkan och dialog som förs på en arbetsplats där anställda tillskrivs rollen som ”vuxen” betyder också att myter måste raseras. Kenttä ger som exempel läkarkåren, eftersom han känner till den väl, och menar att läkare indoktrineras med uppfattningen att bara andra läkares åsikter är värda något.
— Men det finns många som kan bidra till att göra en organisation smart. Med många olika infallsvinklar, med utrymme för en vuxen dialog där människor lär sig av varandra, kan organisationer bli effektivare, också kostnadseffektivare, och samtidigt komma åt gamla strukturer som hindrar effektivitet. Att riva dem och samarbeta är det viktiga.
