Äkta förnyelse och förändringsledarskap till offentliga sektorn

Carl Haglund och Christina Dahlbom: De senaste sju åren har Finland tagit lån för att finansiera det statliga underskottet. Detta underskott beror på det krympande skatteunderlaget och på svårigheterna att hålla de offentliga utgifterna i schack. Statens och kommunernas skuld uppgår för närvarande till 115 miljarder euro.

Vi behöver mera inkomster för att balansera statsekonomin, vilket kräver mera arbetsplatser i den privata sektorn. Beslutsfattarna kan konsekvent framskynda detta genom att driva en vettig skattepolitik, införa arbetsmarknadsreformer och gallra bort onödiga regelverk. Under nästa valperiod kommer vi dock att dessutom behöva ta till åtgärder för att anpassa utgiftssidan.

Statens nuvarande effektivitetsprogram grundar sig på en kontinuerlig nedskärning av utgifterna, relativt litet i taget. Med en sådan osthyvelprincip kvarstår strukturerna samtidigt som resurserna minskar. På så sätt försvagas verksamheten och arbetstagarnas uthållighet sätts på spel.

Den offentliga sektorns kostnadstryck stiger i takt med vår åldrande befolkning. Vi måste frigöra resurser för själva servicen, och det sker endast genom att förnya strukturerna. Vårt lands demografi leder också småningom till en brist på arbetskraft, vilket kan motarbetas genom att öka effektiviteten i den offentliga sektorn. Den pensioneringsvåg som den offentliga sektorn står inför utgör därmed en stor möjlighet till förnyelse.

Statsmakten är inte speciellt känd som en mästare på förnyelse. Det finns ändå goda exempel. Ett färskt sådant utgör förändringen av försvarsmakten, som nyligen slutfördes och ledde till avsevärda inbesparingar utan att sätta själva kärnverksamheten på spel. Minskade anslag och ett behov att frigöra resurser för försvarets huvuduppgift låg bakom behovet till förändring. Det krävde nytänkande där administrativa strukturer och funktioner förnyades fördomsfritt.

Vad krävs för att förnya strukturer och lyckas i förändringsprojekt?

1. Klara, gemensamma mål som utgår från vad man vill uppnå, inte enbart från inbesparingar. Dessutom ett fungerande samarbete mellan stat och kommuner.
2. Verksamhetens huvudsyfte och önskad servicenivå som grund för planeringen. Speciellt stödfunktioner under kritisk granskning.
3. Mod att ifrågasätta stora helheter och hitta nya, innovativa lösningar.
4. Mod att lösa upp hierarkier och byråkrati.
5. Gott operativt ledarskap.
6. Förankring bland personalen, redan från början.
7. Högklassig, kontinuerlig och entusiasmerande kommunikation, såväl internt som externt.
8. Ledarskap också bland politiker.  Mod att driva igenom de planerade förändringarna trots kritik.

Vi måste våga fortsätta förändra strukturerna i vår offentliga sektor. Därför vill vi se mera äkta förändringsledarskap, mindre osthyvleri.