Framtidens kommun kräver goda ledare

Det svåraste är inte att hitta nya lösningar eller åstadkomma innovationer. Svårast är att överge gamla rutiner och invanda handlingsmönster, anser innovationsforskare.

– Det finns ett starkt förändringsmotstånd i Finlands kommuner. Man idealiserar det förflutna och vill inte acceptera de ekonomiska realiteterna. Men vi måste lösgöra oss från försvaret av det förgångna, sade Karoliina Frank, kommundirektör i Loppi, då Kommunförbundets senaste ekonomiforum behandlade det magiska året 2019 – året då vård- och landskapsreformen troligen träder i kraft.

Förändringsmotstånd är ett välkänt begrepp i inte bara i den offentliga sektorn utan också i det privata näringslivet. När det krisar vill människan försvara det uppnådda och säkra. Särskilt gäller det här när företag fusioneras eller när verksamheten kraftigt förändras. Professor Alf Rehn vid Åbo Akademi, innovationsguru och välkänd forskare i företagsledning betonar att nyskapande kan vara en smärtsam process. Organisationen drabbas av oro och rädsla.

– Problemet är inte att lära sig det nya, utan att frigöra sig från det gamla och trygga, säger Rehn.

Förändring väcker starka känslor och enligt Rehn är det självklart att både stora och små organisationer reagerar på en nedskärning av uppgifter eller resurser med känslan av chock eller existentiell kris.

– Det kan till och med gå så att man börjar tvivla på det som blir kvar och börjar ifrågasätta det meningsfulla i allt man gör. Här behövs ett gott ledarskap som skapar framtidstro i stället för resignation, ett ledarskap som inte sprider negativa känslor och osäkerhet, för då kan följden bli en ond spiral. I stället behövs ledare som kan kanalisera energin och resurserna på det som blir kvar och som skapar en vision för framtiden, säger Alf Rehn till Kommuntorget.

Dramatiska exempel finns i näringslivet, t.ex. Nokia som stod vid ett vägskäl då mobiltelefonin var i kris och Stephen Elop uttalade de beryktade orden: Nokia, vår plattform brinner. Det var ett oförsiktigt uttalande som spred oro, osäkerhet, ja, närapå panik hos både kunder och personal. Företaget gjorde sig sedan av med mobiltelefonin, vilket var traumatiskt, och Nokiakoncernen förlorade samtidigt hälften av sin omsättning. Men efter en smärtsam förändringsprocess har det nya Nokia ändå lyft likt Fågel Fenix ur askan och bolaget står i dag starkt på marknaden för telekommunikationer.

Misstron är ett gift

Misstro och tvivel kring framtiden saboterar förändringen. En kommentar som hördes i korridoren under Kommunförbundets ekonomiforum är talande nog: landskapsreformen är den självständiga kommunens undergång. Kommentaren speglar starka känslor men är samtidigt självdestruktiv. Den som inte tror på en god framtid kan inte heller verka för den.

– Om man tänker på kommunsektorn så måste ledningen enas om och presentera en idé om vad Den Nya Kommunen kan åstadkomma. Gärna kan man hänvisa till vilka saker som blir lättare att åstadkomma när man inte längre ”tyngs” av vården. Och omkring sig ska ledningen samla dem som kanske redan en längre tid har velat få till stånd en förändring. Det finns alltid människor som är beredda att utnyttja en kris för att bygga upp något nytt. Just deras positiva energi är viktig för att förändringen ska lyckas, säger Rehn.

Ge järnet!

Ledarskap är också en attitydfråga, en fråga om att ge järnet, att satsa allt på ett personligt och psykologiskt plan, betonar Ilkka Kivimäki, ordförande för startup-mässan Slush. Kivimäki är medveten om att kommuner inte rakt av kan jämföras med småföretag drivna av en eldsjäl som vill se sin lilla idé växa till en stor framgång. Men när man talar om förändring och förnyelse finns det ändå paralleller.

– En viktig sak är att ge erkänsla åt människor som förtjänar det. Erkänslan behöver inte ha med pengar att göra – hela Slush bygger till största delen på frivilligarbete. Det gäller att på olika sätt visa att man uppskattar en kollegas eller en arbetstagares insats, säger Ilkka Kivimäki.

Uppstartsmässan Slush startade för ett tiotal år sedan i liten skala. I dag utgör mässan ett internationellt fenomen som kopieras i andra delar av världen. Senaste höst samlade Slush hela 15 000 deltagare i Helsingfors; företagare, uppfinnare, produktutvecklare, investerare, affärsänglar. Slush kunde förliknas vid en enorm förändringsprocess, ett ständigt nyskapande. Vad behövs för att en förändringsprocess ska lyckas?

– De som leder förändringen måste drivas av en personlig önskan att lyckas. De måste ha en hög ambitionsnivå. Om viljan och ambitionen saknas så stannar hela processen upp. Goda ledare sätter sig själva på spel, betonar Ilkka Kivimäki.

Önskan att lyckas

Anneli Pahta, kommundirektör på Kimitoön med erfarenhet av innovationsprojektet Innobyn håller med.

– När man leder en förändringsprocess är det viktigt att locka med både personal och invånare och att se så positivt på processen som möjligt. Som tjänstemän måste vi tro på det vi gör, också om det finns frågetecken i den stora reform vi nu står inför. Jag har ingen förståelse för dem som sprider negativa känslor, säger Pahta.

– Förändringen börjar inte år 2019. Den börjar nu. Övergångsperioden inför år 2019 är mycket viktig och det gäller att inte förlora tid. Vi behöver flera experiment med nya metoder och vi borde i högre grad jämföra goda erfarenheter från olika kommuner. Det finns massor med bra idéer, men jag tror att få kommuner är riktigt bra på att bekanta sig med andras idéer, försök och misstag.

Också innovationsprofessor Liisa Välikangas vid Svenska handelshögskolan och Aalto-universitetet betonar vikten av att ledarskapet fokuserar på möjligheterna, på det positiva.

– Det är sällan vettigt att skapa krisstämning när man vill åstadkomma förändring. Kriser får en del människor att söka skydd och gömma sig bakom invanda och säkra rutiner. Det går dessutom lätt inflation i kriserna. Upprepade varningar gör människor avtrubbade.

Enligt Välikangas gäller detta i företag, men också i ett samhälle där politikerna ständigt manar fram en krisstämning i hopp om att krismedvetenheten ska göra folket redo för förändring. I stället talar Välikangas sig varm för experimenterande och försöksverksamhet. Människan är både kreativ och nyfiken. Här gäller det att skapa en atmosfär som tillåter misslyckanden. Annars blir rädslan för att misslyckas den spärr som bromsar nytänkandet och i slutändan innovationerna.

Kommunen inte alltid fri

När man jämför erfarenheter från det privata näringslivet med den offentliga sektorn är det skäl att hålla skillnaderna i minnet.  Demokratiskt styrda stater och kommuner fungerar inte som företag och ska inte göra det. Det offentliga beslutsfattandet är långsammare eftersom många ska få göra sin röst hörd.

Kommunens målsättningar är dessutom mer mångfacetterade än företagets och kan inte uttryckas bara i ekonomiska termer. Nobelpristagaren Bengt Holmström, som talade inför riksdagen i slutet av mars, poängterade att den offentliga sektorns styrka ligger i att den inte behöver maximera vinsten, utan den kan beakta andra mål och värden som är viktiga för samhället. Vissa av dem är svårmätbara.

– Den privata och den offentliga sektorn fungerar enligt olika spelregler eftersom de har olika uppgifter, sade Holmström i riksdagen.

Konkret betyder det här till exempel att kommuner inte kan utnyttja innovationer och experiment lika fördomsfritt som ett affärsföretag för att effektivera verksamheten. Motivet med innovationer är ofta att ersätta något gammalt med någonting nytt. Men i kommunerna dikterar lagstiftningen ramarna för den service de måste erbjuda, och det är inte sagt att den effektivaste förnyelsen fyller lagens krav. Ändå visar de många kommunala experimenten att det går att vara innovativ.

– Det är inte alltid lätt att slopa det gamla, just på grund av lagstiftningen. Men visst är det är möjligt, säger Tuula Jäppinen, innovationssakkunnig vid Finlands Kommunförbund.

Kommunerna får inte blunda för risken att innovationer och experiment kan leda till en ökande arbetsbörda för de anställda. Innovationsforskaren Liisa Välikangas vid Hanken understryker ledningens ansvar. Den måste se till att något försvinner på vägen.

– Om vi inte förmår överge något av det gamla samlar vi på oss en enorm barlast till slut.